當「福利」變成壓力：員工旅遊的矛盾與何時旅遊的解法

發布日期：2026-03-14 ｜ 作者：陳盈潔

很多人都說，員工旅遊是公司給員工的福利。但如果你真的去問每一個員工，很多人心裡想的其實是另外四個字——「可以不要嗎？」這大概是職場裡最矛盾的一件事：一件原本想讓人放鬆的事，最後卻變成了壓力來源。何時旅遊(Horaz)接觸過大量企業客戶，從中小企業到上市公司、從十幾人團隊到上千人國際員旅都辦過，這幾年最深的觀察是——問題從來不是「要不要辦員旅」，而是「辦員旅的時候，我們在想的到底是誰的期待」。這篇想跟你分享：員工旅遊為什麼會變成壓力，以及我們在自己公司裡，是怎麼把這件事「拆開重做」的。

員工旅遊的三方矛盾：老闆、福委、員工的期待天天打架

員工旅遊之所以難辦，原因其實不複雜——同一趟旅行，同時承載著三種完全不同的期待，而這三種期待之間，幾乎沒有交集。

老闆希望它能凝聚團隊向心力。對老闆而言，員旅是一年一次能讓全公司「在同一個情境裡共同經歷一些事」的場合，因此最在意的是「大家有沒有玩在一起」。福委或人資則把它當成一張必須交卷的考題——桌菜夠不夠、遊覽車準不準時、房間有沒有問題、雨備方案夠不夠周全。只要有一個環節出錯，壓力就全在他們身上。員工心裡其實只有一個願望：「給我一個不用回訊息的週末。」如果出遊還要動用特休，那還不如自己去想去的地方。

於是事情就開始變得不如預期。「凝聚力」被翻譯成整隊行動，「放鬆」被壓縮成景點打卡，「旅行」變成趕行程與吃到飽。一趟原本叫做福利的旅遊，慢慢變成另一種形式的加班——出發前要排休、行程中要假裝開心、回來後要寫一篇感想交差。所以員工旅遊，幾乎每年都會登上各種「最不想要的公司福利」排行榜。它不是不好，它是被做歪了。

為什麼一件「福利」會變成壓力來源？

從我們設計過上百趟企業旅遊的經驗來看，員工旅遊會變成壓力，主要來自三個被忽略的設計盲點。

第一個盲點：把「凝聚」誤解成「整隊」。很多公司預設「全員一起做同一件事」就是凝聚力，所以行程裡塞滿團體競賽、團康活動、強制合照。但真正讓人記得的凝聚力，往往發生在「沒有被安排的時刻」——餐桌上的閒聊、夜市攤位前的小團體、回程巴士上的睡顏。把所有時間鎖死，反而剝奪了凝聚力自然發生的機會。

第二個盲點：用「預算分配」取代「需求設計」。很多企業籌辦員旅的起點是「我們有多少錢、可以去哪裡」，而不是「我們的同仁這一年最需要什麼」。但同樣 8 萬塊的預算，是該拿來去一趟頂級慢遊、還是分兩段做一次北部一次南部、還是乾脆換成自由行補助？答案要看員工結構，不該由報價單決定。

第三個盲點：把員工當「被服務的對象」，不是「設計的參與者」。當員工從頭到尾沒有任何決定權，這趟旅行對他而言就只是一個被通知的指令。被通知的事，永遠很難變成期待。期待感的關鍵，是「我有參與到」。

何時旅遊的內部實驗：用俄羅斯輪盤決定誰來設計員旅

講了這麼多企業客戶的觀察，那我們自己呢？身為一家旅行社，怎麼幫自己辦員旅？這幾年，我們做了一個有點瘋的實驗。

第一年，我們用俄羅斯輪盤決定誰來設計公司員旅——也就是從全公司隨機抽出一位同仁，由他全權負責當年度行程。唯一的規則只有一條：把預算花光，其他人一概不得干涉。沒有人能事先知道目的地、沒有人能事先看到行程表，連老闆也不行。

結果是——連老闆都只能跟著下田拔河，嘴巴塞滿食物，在台南街頭狂奔。當天到底要去哪、下一站是什麼、晚上住哪裡，全部要等到當下才知道。中間有混亂、有抱怨、有「為什麼要走這麼遠」的碎念，但奇怪的事情發生了：那一年，成了大家罵得最兇、卻記得最久的一次員工旅遊。

為什麼？因為它打破了「員旅 = 公司安排好的標準行程」這個預設。當設計權交到一位非旅遊本科的同仁手上，他會帶大家去他真正喜歡的地方，而不是 Google 評論上最高分的地方。那種「跟著一個人的眼睛去看一個城市」的感覺，是市面上任何標準包套行程都複製不出來的。

匿名投稿制 × 年度主題票選：把員旅從義務變成遊戲

後來，為了保護行程設計者的人身安全（笑），我們把規則改成匿名投稿制。每一年的員旅都圍繞一個主題（例如「找一個沒去過的城市」、「五感修復」、「重啟身體的旅程」），所有同仁都可以匿名提案，年底由全體同仁票選出當年最深刻的旅程作為下一年候選。

匿名這件事很關鍵。它讓提案的人不用擔心被檢視「為什麼選這裡」、「為什麼這麼貴」，可以真正把自己心裡最想去的版本寫出來；它也讓投票的人不用顧慮人情，純粹投給自己最被打動的那一份提案。整個過程從「總務的工作」變成「全公司一起玩的遊戲」——這個轉化非常重要，因為員工的角色從「被通知的人」變成了「參與決定的人」。

因為我們一直相信一件事：旅行社，不應該只是接單執行的末端。員工旅遊，有沒有可能從發想的那一刻起，就成為點燃熱情的「前哨站」？讓員工在看到公告的那一刻，就開始期待？

昨天，我們宣布了 2026 年度國外員旅的目的地。今天早上，辦公室裡已經有人開始，瘋狂循環播放同一首歌。下一站——布拉格。伏爾塔瓦河、查理大橋、舊城廣場的天文鐘，還沒出發，整個公司已經先進入了某種興奮的時差。這就是我們想創造的力量：讓旅行重新變回，一件值得期待的事。讓「福利」，真的名副其實。

如果你正在規劃公司員旅：給福委與人資的三個提醒

把我們自己跑了好幾年的實驗、以及服務企業客戶累積下來的心得，整理成三個給福委與人資的提醒。

提醒一：把「決定權」拆開來。不是所有事情都要員工決定，但至少要有「員工說了算」的那一部分——可能是目的地三選一、可能是某天行程的菜單票選、可能是自由活動時段要不要併進大行程。一個小小的選擇權，會徹底改變員工對這趟旅行的歸屬感。

提醒二：留出「不安排」的時段。把行程做滿，是新手福委最常犯的錯。真正的凝聚力往往發生在「沒有被安排的時刻」——下午茶時段的閒聊、晚上自由活動的同事局、回程巴士上的補眠。給足夠的空白，員旅才不會變成另一種加班。

提醒三：找一個願意陪你「設計」的旅行社，不是只給報價的窗口。市場上很多旅行社把企業旅遊當成「大客戶報價單」在做，丟一張行程表、要你簽核就結束。但好的企業旅遊夥伴，應該從「了解你的公司」開始——你的人數結構、年齡分布、過去員旅的痛點、老闆與員工的期待落差。何時旅遊(Horaz)的企業旅遊服務一直堅持這條路：我們會花時間跟你的福委坐下來聊，從你的同仁是誰開始，倒推一個能讓人期待的版本。

如果你也好奇——我們究竟有多認真對待「玩」這件事，不只是員旅，而是旅行本身到底還能被玩出什麼新的高度，歡迎到何時旅遊全台五間直營門市，跟我們的規劃師聊聊你心目中那一趟「不會被罵的員工旅遊」應該長什麼樣子。

常見問題 FAQ

Q1. 為什麼員工旅遊每年都登上「最不想要的公司福利」排行榜？

因為同一趟旅程同時承載三種互相打架的期待——老闆希望凝聚團隊、福委必須讓桌菜遊覽車房間零失誤、員工只想要一個不用回訊息的週末。三個方向不一致時，「凝聚力」會被翻譯成整隊行動、「放鬆」被壓縮成景點打卡、「旅行」變成趕行程吃到飽，於是一趟原本叫做福利的旅程，慢慢變成另一種形式的加班。

Q2. 員工到底想要什麼樣的公司員旅？

從何時旅遊(Horaz)接觸大量企業客戶與自己內部實驗得到的觀察是三件事：第一是「自主感」——行程不是被通知，是有機會表達意見；第二是「不被打擾」——出發那幾天可以名正言順把工作放掉；第三是「值得期待」——看到行程公告的那一刻就會想跟家人朋友炫耀。如果這三件事能同時被滿足，員工就不會把員旅當成是必須消化的義務，而會主動排進個人行事曆裡。

Q3. 「俄羅斯輪盤」員旅實驗實際上怎麼運作？

我們第一年用抽籤的方式，從全公司裡隨機抽出一位同仁當該年度的員旅設計者，規則只有一條：把預算花光，其他人一概不得干涉行程。結果連老闆都只能跟著下田拔河、嘴塞滿食物在台南街頭狂奔，全程沒人知道下一站是什麼。那年是大家罵得最兇、卻記得最久的一次員工旅遊。它證明了一件事——員旅最迷人的部分，不一定是「行程多完美」，而是「設計權交給誰」。

Q4. 後來為什麼改成匿名投稿制？這樣會比較好嗎？

為了保護行程設計者的人身安全（笑），也為了讓更多人有機會把心目中的理想員旅丟進來。匿名讓提案人不必擔心被檢視「為什麼選這裡」，每年圍繞一個主題（例如「找一個沒去過的城市」、「五感修復」），年底由全體同仁票選出當年最深刻的旅程。它把員旅從「總務交辦的任務」變成「全公司一起玩的遊戲」——這個轉化非常關鍵。

Q5. 如果我是福委或人資，要怎麼把員旅做得讓人期待？

三個建議。第一，把「凝聚」的定義從「整隊行動」拉開——允許自由活動時段，反而會讓晚餐時的閒聊更有梗。第二，把選擇權留一部分給員工——可以是目的地票選、可以是行程菜單投票，重點是讓員工感覺自己有 say。第三，找一個願意陪你把這件事做深的旅行社——不是只送行程表的「報價窗口」，而是會幫你把預算、人數、企業文化、員工屬性整合成一個有故事的提案。何時旅遊(Horaz)的企業旅遊服務就是這樣設計的，從發想階段就介入，而不是等你決定好再來執行。

本文作者｜陳盈潔

何時旅遊 輕裝上陣團長｜深度旅遊策展經理

專注「長天數與高文化純度」行程結構設計，10 年產品研發、50 團國際深度旅行帶團實務。從藏地文化四部曲到聖雅各之路，擅長把一趟旅行做成可以被反覆回味的敘事，也把這套敘事思維帶進企業旅遊與員工旅遊的提案設計。

專長：#長天數產品設計 #藏地文化四部曲 #聖雅各之路

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